Interviste

È il valore aggiunto a fare la differenza nella traveller centricity

Digitalizzazione e cambiamento demografico hanno conseguenze rilevanti sul comportamento dei consumatori. Nel moderno travel management ciò si riflette nella traveller centricity.

mobile2

Intervista a Werner Reinartz, Professore di Retailing and Customer Management all’Università di Colonia

La quotidianità del viaggiatore moderno passa dall’acquisto di biglietti al distributore automatico, al check-in autonomo ai terminali in aeroporto fino alla colazione self-service in albergo. C’è un’insidia? Quando il cliente conosce perfettamente un nuovo strumento, ad esempio come utilizzare una app o un software, avrà sempre meno bisogno di un rapporto personale con  la società che eroga il servizio. “Il consumatore di oggi è un cliente fedele, ma solo se tutto funziona perfettamente, nel momento in cui qualcosa non gli va più bene, se ne va rapidamente.”

Professor Reinartz il leakage non è forse nient’altro che una perdita di fedeltà da parte di un business traveller che organizzano da solo i suoi  viaggi? 

Se la Travel Policy diventa troppo vincolante, allora il sistema cercherà una scorciatoia, si regolamenterà da solo.  Ciò significa che qualsiasi sforzo del travel management di “limitare” eccessivamente la libertà del suo cliente ovvero del viaggiatore, con l’aiuto del sistema non serve a nulla, se non vengono soddisfatte le esigenze decisive del cliente.

Al momento si discute molto della cosiddetta traveller centricity nel travel management, un principio che mette in primo piano le esigenze dei viaggiatori.  

Si tratta di un trend mondiale favorito da tre fattori emersi in contemporanea:

  1. la trasformazione digitale,
  2. la diversa composizione demografica dei consumatori e
  3. l’incalzante mutazione di valori come il predominio dell’individualità dovuta alle possibilità di ottenere informazioni, confrontare prezzi e così via.

Ogni intermediario, che si tratti di un venditore o di un travel manager, pone questo principio di fronte alla questione fondamentale, se i vantaggi per il cliente possano compensare i propri svantaggi.

Se si considerano i viaggiatori come consumatori-lavoratori del travel management, qual è l’importanza del potere “co-decisionale”?

Prendiamo l’esempio di Google. Google lavora con estrema dinamicità e cerca sempre di trovare il modo per soddisfare veramente i propri dipendenti. Per l’azienda questo è un gioco di equilibrio costante tra efficienza, costi e varietà dell’offerta. Devo sempre mantenere un equilibrio tra queste variabili. Oltre a tutto questo è necessaria anche una certa trasparenza. Occorre spiegare ai propri dipendenti il perché dell’esistenza di alcune regole. Si tratta di una valutazione tra costi e benefici che tiene sempre conto del valore, il trade-off tra i costi (prezzo e tempo) da un lato e il beneficio dall’altro. Insomma il travel management deve chiedersi: Dove posso generare valore aggiunto per i miei clienti?”

Che valore aggiunto si può ottenere?

Innanzitutto la domanda: qual è il vantaggio per un’azienda se i propri dipendenti devono prenotarsi i viaggi da soli? La risposta più evidente è: risparmio di costi. Perché l’intera organizzazione non deve più passare per un’agenzia viaggi o perché la prenotazione attraverso un determinato software è notevolmente più efficiente per vari motivi.

E dove sta il valore aggiunto per il dipendente?

Se un cliente al check-in vede una coda al bancone e c’è solo un dipendente, questa è già motivo di inibizione per il dipendente. A quel punto inizia a guardarsi intorno per vedere se c’è un terminale automatico. Oppure una app. Tuttavia il consumatore deve prima scaricare la app e imparare ad usarla. Questo rappresenta una sorta di investimento, qualcosa tipo costi fissi o costi di apprendimento. Una volta appreso il sistema, tutto è molto più veloce. Ovvero i singoli costi variabili ad ogni utilizzo successivo della app sono notevolmente più bassi.

Ma torniamo al tema del leakage. Le discussioni relative alla traveller centricity puntano tutte alla direzione da Lei descritta: come faccio ad accontentare in modo duraturo i miei viaggiatori in modo che si attengano sempre alle mie regole di trasferta? Alcune aziende si affidano ai programmi fedeltà, altre alla comunicazione diretta. Esiste la strada “giusta”?

Quando si parla di compliance la questione è sempre, come si può migliorare la motivazione? La motivazione estrinseca rappresenta la punizione oppure, come per i programmi fedeltà, la ricompensa che può a sua volta influenzare i comportamenti.  La motivazione intrinseca rappresenta la motivazione del dipendente:  è soddisfatto perché beneficia del valore aggiunto che può essere una scelta sufficiente tra car sharing o taxi. La motivazione intrinseca naturalmente è quella più duratura.

 

Lascia un commento